Entretien avec Alain Juillet

Alain Juillet (SGDN) “Les secrets d’entreprise sont de plus en plus rares” Nommé fin 2003 par Jean-Pierre Raffarin, Monsieur “intelligence économique” doit aider la France à rattraper son retard en matière de guerre économique, sans jouer les James Bond. (septembre 2004 ) Dans l’aile droite des Invalides, à Paris, le bruit des travaux laisse peu d’espoir de conversation. Alain Juillet ferme la fenêtre. Mais il fait chaud, même en chemisette. Il ouvre grand la porte qui donne sur le couloir. Comprenez : l’intelligence économique se pratique la porte ouverte. C’est du moins le message qu’il veut faire passer. Pourtant, monsieur “intelligence économique” n’a certainement pas été choisi au hasard. Il a mené deux carrières, l’une dans le privé, l’autre dans le secret. Il a même dirigé le renseignement à la DGSE. En décembre 2003, le président de la République l’a nommé haut responsable chargé de l’intelligence économique au Secrétariat général de la défense nationale (SGDN). Rencontre. Quelle est la définition du concept d’intelligence économique ? Alain Juillet. Il s’agit de la maîtrise et de la protection de l’information stratégique utile pour tous les acteurs économiques. De quand cette notion date-t-elle ? L’intelligence économique se pratiquait déjà au Moyen-Age. Mais ce sont les Anglais qui les premiers l’ont développée, il y a cinq cents ans. Les Japonais l’ont systématisée dans les années 50 et les Américains l’ont conceptualisée en 1986. En France, le rapport Martre, point de départ du mouvement, date de 1994. Un comité pour l’intelligence économique a ensuite travaillé avec Bernard Esambert en 1996. Puis, en 2003, Bernard Carayon a remis un rapport sur le sujet au Premier ministre.

LA VEILLE STRATÉGIQUE INTÉGRÉE : connaissance, mimétisme, niveau d’aspiration

I. Introduction 

« Ce que l’on ignore ne peut faire de mal », voilà un vieil adage souvent répéter par nos grandsparents.

Cette sagesse représentait bien ce monde disparu, celui bien avant la montée de la mondialisation et situé quelque part en amont de la période d’apparition des premiers ordinateurs.

Aujourd’hui, l’innovation est souvent synonyme de réduction des coûts de fabrication et d’une qualité supérieure pour un grand nombre de produits. Le vieil adage cité ci-dessus, si appliqué, ne permettrait pas à une entreprise de chez nous de bien comprendre les conséquences de l’avantage compétitif, ainsi nouvellement acquis, de son concurrent ayant justement créé une telle innovation.

La survie et la croissance des entreprises et des organisations dépendent de leur capacité à capter, à décoder et à intégrer les informations stratégiques provenant de leur environnement d’affaires.

LA VEILLE STRATÉGIQUE, UN OUTIL POUR AMELIORER LA GOUVERNANCE

Les dirigeants d’entreprises sont confrontés aux défis posés par la complexité grandissante, les changements rapides, les incertitudes de plus en plus nombreuses. Ainsi, face aux changements constants de l’environnement externe, les dirigeants d’entreprises doivent être à l’écoute de ceux-ci. En effet, qu’elles soient grandes ou petites, les organisations désirent obtenir des avantages compétitifs leur permettant de survivre et d’améliorer leur performance. Étant à l’écoute, les dirigeants pourront poser les actions qui s’imposent pour s’adapter à l’évolution de l’environnement (Aguilar, 1967).

Diverses actions doivent être prises et le sont pour améliorer le fonctionnement des organisations et l’atteinte de leurs objectifs à l’ère de l’économie du savoir (Beer et Nohria, 2000a). Comme l’adaptation aux changements de l’environnement est une nécessité de tous les instants pour faire face à une concurrence de plus en plus vive au niveau international, l’identification des changements le plus efficacement possible est un problème de gestion méritant une étude plus approfondie et des actions concrètes (Lesca, 2003; Pateyron, 1998).

Ainsi l’intelligence économique, définie comme « la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique » (HRIE, 2007) se développe en tant que politique publique visant à améliorer la compétitivité des entreprises. En tant que pratique managériale, elle combine veille stratégique, protection de l’information et utilisation de cette dernière dans des opérations (légales) d’influence (Bloch, 1999 ; Larivet, 2006). C’est la veille stratégique, première dimension de l’intelligence économique, qui aide à prendre la « bonne » décision (Fuld, 1995), à « mieux » définir les orientations stratégiques (Salmon et Linares, 1997), en découvrant des opportunités et en réduisant l’incertitude (Lesca, 1994). C’est à cette dimension que nous nous intéresserons plus particulièrement, en lien avec la gouvernance.

En effet, l’information se situe au coeur des décisions des dirigeants d’entreprises soucieux de leur gouvernance (OECD, 1999; Monks et Minow, 2004). Selon certaines normes et pratiques d’excellence, l’information correspond parfois à une dimension sous-entendue et parfois à une dimension explicite (Gregory, 2001). Les mécanismes de la gouvernance s’appuient sur divers systèmes comme les conseils d’administration, les systèmes organisationnels et les systèmes stratégiques (CMA Canada.2002; Thompson, 2002). L’un de ces systèmes stratégiques est la veille stratégique, que nous définirons comme un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs.

La veille stratégique représente une pratique de gestion qui mérite l’attention des dirigeants afin de leur fournir un outil supplémentaire dans la gouvernance des entreprises contribuant ainsi à améliorer l’efficacité stratégique des organisations (Beal, 2000; Québec-MIC, 2001). Malheureusement, la veille stratégique semble souffrir d’une sensibilisation insuffisante des dirigeants d’entreprises (Bergeron, 2000). L’objectif de la communication est de présenter la veille stratégique comme une pratique de gestion utile au pilotage des organisations et permettant d’améliorer leur gouvernance, de décrire la veille stratégique et de proposer des gestes concrets aux dirigeants pour tirer partie de cet outil.

http://sprott.carleton.ca/~fbrouard/documents/ISC2007BrouardLarivet.pdf

MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET VEILLE STRATEGIQUE

Article écrit par Mohamed Jaouad El Qasmi

I- Introduction

Les travaux de Simon (74,80,83) sur la prise de décision, notamment l’intelligence de l’environnement de l’entreprise, ont ouvert la voie à plusieurs recherches permettant la conception de méthodes de veille stratégique (Lesca , 94, 98, 2000,2001), (caron , 98, 2001) et autres.

La plupart de ces méthodes ont en effet des étapes communes, et incontournables pour la mise en oeuvre du concept de veille stratégique, ainsi que des outils méthodologiques de la scientométrie, de bibliométrie et de la webométrie.

Le fil directeur des méthodes de la veille stratégique est un processus continu dans le temps et qui concerne les points suivants :

- La recherche d’informations pertinentes pour la prise de décision ;

- La réponse aux questions simples, claires mais non évidentes ;

Que faire avec les informations pertinentes ?

Qui va les utiliser ? et pour qui ?

MARKETING TERRITORIAL

Le marketing territorial représente l’art de positionner un village, une ville, une région, une métropole sur le vaste marché mondial. Ce marketing concerne bien sûr les facteurs typiquement territoriaux qui puissent attirer des investissements industriels, des touristes, des travailleurs spécialisés, des sièges sociaux de corporations, des succursales de distribution, des commerces, des services spécialisés, des agences publiques, des expertises techniques, etc. Aux instruments traditionnels de marketing disponibles tels que les infrastructures de transport, les allègements fiscaux ainsi que l’offre de ressources spécifiques, les méthodes contemporaines ont ajouté plusieurs atouts pertinents autant dans les conditions de base du produit, soit le territoire, que dans les techniques de mise en marché comme telles.

Avant de mettre en marché la région et sa principale ville, la collectivité doit, à notre avis, adresser quelques questions. Quels sont les atouts que la région peut offrir sur le marché? Quels investissements marketing la région est-elle disposée à consacrer? Quels segments du marché mondial la région vise-t-elle? Dans quels créneaux ou niches la région désire-t-elle se positionner? Quelle image la région désire-t-elle projeter face au monde?

LA VEILLE TERRITORIALE SUR INTERNET PAR UNE EQUIPE EN RESEAU

1. Introduction

Initialement, l’Intelligence Economique (IE) s’adresse aux entreprises. Cependant, le concept est rapidement mis au service des territoires car la maîtrise de l’environnement économique s’avère indispensable à la prise de décision et au développement de ces mêmes territoires. A travers la nécessité de surveiller et d’anticiper les mouvements des entreprises sur leurs territoires, les entités territoriales s’engagent dans des actions d’intelligence économique. Face à une conjoncture économique toujours plus instable et incertaine, les entités territoriales sont obligées de savoir

capturer, gérer et analyser les flux d’information en provenance de leur environnement. Dans ces conditions la veille s’impose comme une démarche à inscrire dans le temps pour maîtriser les changements et ne pas les subir, pour anticiper et réagir aux menaces et opportunités tout en gardant son cap.

Les collectivités territoriales sont considérées désormais comme des acteurs économiques à part entière. Leur rôle est d’assurer efficacement le développement du territoire et l’avenir dans un univers devenu fortement concurrentiel, de plus en plus exposé à de nouveaux risques, mais aussi à de nouvelles opportunités. C’est pourquoi les organismes territoriaux cherchent une réponse au défi à s’ouvrir sur le monde, à se transformer et à mettre en valeur leur milieu de vie. Cependant leurs actions, délimités dans l’espace de leur circonscription semblent en contradiction avec la globalisation du monde actuel. Le développement des Technologies d’Information et de Communication (TIC) ouvre un monde sans frontières spatiales ou temporelles. Pour les collectivités territoriales la question est comment conjuguer le local et le global, penser global et agir local. Et même il existe déjà un mot qui reflète ce concept – glocal. « Be local and think global, think local and be global and become glocal » (H. Dou).

Tous ces changements dans le monde actuel placent la démarche d’intelligence économique au centre de toute action régionale. Seules des opérations, associant de multiples partenaires – l’ensemble des institutions et des entreprises, le public et le privé, en mobilisant et mutualisant les compétences et moyens existants, peuvent doter les territoires d’instruments d’anticipation et leurs permettre l’instauration de pratiques durables d’IE. Ainsi l’intelligence économique devient un levier du développement territorial. Les opérations territoriales doivent permettre, en premier lieu, de recenser les atouts et opportunités, en identifiant les domaines prometteurs pour l’avenir, en proposant de nouveaux pôles d’activité, en essayant de faire émerger les potentiels d’innovation. Deuxièmement ceci doit déboucher sur un plan d’actions qui permettra de lancer des opérations à caractère stratégique. Bref, les territoires exactement comme les entreprises doivent répondre aux questions essentielles: « Où sommes-nous ? Où voulons nous aller ? Comment y aller ? » (H. Dou).

La finalité principale de cette démarche est de contribuer à susciter des dynamiques locales pour créer plus d’activités, plus d’emplois et pour préparer l’avenir en stimulant la capacité d’initiative et d’anticipation des territoires, en fédérant les énergies et les compétences autour de projets communs.

2. Mapping territorial

 

Le territoire est une zone de développement par excellence. Pour faire apparaître les savoir-faire échangeables et rendre le territoire attractif aux entreprises de technologie H. Dou développe l’idée d’un « mapping technologique » territorial. Ceci rejoint une idée exprimée dans le rapport Carayon :« Les territoires sont le creuset d’activités économiques juxtaposant savoir-faire traditionnels et technologies avancées. La promotion de leurs intérêts apparaît directement liée à leur capacité à s’organiser en réseau, en adoptant une démarche qui repose sur l’articulation et la mise en œuvre d’une politique d’intelligence économique par la compétitivité-attractivité, l’influence, la sécurité et la

formation ». Dans cet ordre d’idées l’attractivité d’un territoire est un sujet lié à l’IE. Justement l’attractivité englobe les technologies existantes sur le territoire, favorisées par l’environnement.

http://isdm.univ-tln.fr/PDF/isdm22/isdm22_pinte.pdf

Le Concept

L’intelligence économique (IE) est mise en œuvre par certains Etats depuis plusieurs générations au point que le partage tout comme la circulation de l’information sont devenus des pratiques naturelles et inhérentes à leurs démarches économiques et politiques.

L’IE a été mise en place en France de l’action conduite par des hommes et des femmes issus de milieux très variés. Dès le départ, elle est portée par des enseignants, des fonctionnaires issus du corps préfectoral ou du monde du renseignement, des dirigeants et cadres d’entreprises constitués en associations ou écoles de pensée.

L’ensemble des parties prenantes de l’État se sont appropriées ce nouvel outil après plusieurs tentatives infructueuses de mise en œuvre à quelques niveaux que ce soient, de l’administration centrale aux administrations décentralisées.

  Des techniques venues d’ailleurs
  La mise en place de l’intelligence économique en France
  Une difficile naissance

Des techniques venues d’ailleurs

Prenant exemple sur les expériences réussies de Venise et de la ligue hanséatique, les Anglais ont été les premiers à mettre en œuvre à grande échelle les principes de l’intelligence économique. Parcourant et dominant le monde grâce à leurs bâtiments de guerre et de commerce, ils partaient ainsi à la découverte de nouvelles richesses, développaient le commerce et scellaient des alliances politiques. Très tôt, ils ont compris qu’une organisation efficace repose sur le partage d’informations, le travail en réseau, les échanges d’idées et de connaissances et la diffusion de synthèses.