L’auteur développe sa vision de l’Intelligence Territoriale et renvoie à un système de préhension où le niveau de lecture change les considérants. Au plan national, l’item est lié à la décentralisation ; au plan régional, c’est l’échelle méditerranéenne ; au plan mondial, l’optique du développement durable prévaut.

F ace aux enjeux actuels des temps présents en matière de développement, trois opportunités s’offrent à qui, en tant que décideur, veut en tirer avantage pour le plus grand nombre. Elles reposent toutes sur une véritable intelligence territoriale et se situent au niveau interne de chaque nation, au niveau régional et au niveau mondial. Au niveau de la nation, les forces à l’œuvre exigent de plus en plus de participation et donc d’autonomie dans la gestion des affaires locales.

Au niveau des ensembles régionaux, la construction d’ensembles complémentaires, économiquement et politiquement, représente une aspiration latente réelle et un impératif économique certain.

Au niveau mondial, les grands enjeux géo–stratégiques de toutes natures, notamment environnementaux, rendent nécessaires plus de coopération et d’action collective concertée.

Les actions à mener à ces trois niveaux doivent s’articuler de manière complémentaire pour être efficaces.

L’auteur développe sa vision de l’Intelligence Territoriale et renvoie à un système de préhension où le niveau de lecture change les considérants. Au plan national, l’item est lié à la décentralisation ; au plan régional, c’est l’échelle méditerranéenne ; au plan mondial, l’optique du développement durable prévaut.

Au niveau interne de chaque nation, décentralisation et autonomie

L’aspiration légitime à la reconnaissance de la spécificité des réalités locales et la demande de participation et d’autonomie des populations et de leurs élites doivent être utilisées comme leviers de développement.

Au Maroc, la politique de décentralisation doit jouer de manière totalement assumée pour donner, à toutes les Régions présentant un degré suffisant d’homogénéité historique et culturelle, toute l’autonomie qu’il faut pour que les énergies et les forces à l’oeuvre dans ces espaces soient mobilisées au profit des habitants, tout en veillant à ce qu’elles aient des retombées positives et produisent des effets d’entraînement sur le reste du territoire national.

L’affaire n’est pas aisée, tant il faut vaincre d’obstacles à la fois politiques et psychologiques pour se débarrasser des discours conventionnels et de la langue de bois traditionnelle. Les initiatives prises par le Maroc en matière de développement régional et l’intense activité royale dans toutes les Régions du pays indiquent la voie et ouvrent des perspectives fécondes.

Sans entrer dans les détails, cette démarche doit prévaloir de façon durable et s’accompagner de la mise en place d’organes et d’instruments favorisant l’action efficace adaptée à chaque cas. A cet égard, la création d’observatoires régionaux chargés de la collecte, de l’analyse et de la diffusion des données pertinentes qui concernent ces Régions sur tous les plans, devrait favoriser la préparation et la prise de décision par les élus locaux tout en représentant des plateformes de veille stratégique nécessaires pour qui veut agir à bon escient, les technologies de l’information démultipliant les potentialités.

Une fiscalité révisée, appropriée dans ses niveaux, ses modalités, son affectation et son recouvrement, devrait aller de pair avec ces actions pour accompagner le changement. De même, la poursuite en profondeur de l’action des Agences de développement régional devrait permettre l’intensification de leur impact et une mobilisation permanente des leviers nécessaires en matière d’investissement.

Au niveau des ensembles régionaux : du Maghreb à la Méditerranée

Dans cet esprit, l’Union du Maghreb est un impératif auquel il faudra bien se résoudre tôt ou tard, non certes pour quelque sentimental désir d’union ou lyrisme unioniste comme le monde arabe en a connu de nombreux, mais parce que le temps du mariage de raison est arrivé, imposé autant par la géopolitique que par le marché.

Il n’est nul besoin, pour ce faire, de croire à d’illusoires mots d’ordres qui empêchent de voir la réalité des intérêts réciproques qu’une telle union favoriserait et les capacités démultipliées d’influence qu’elle donnerait aux Etats de la région, notamment dans leurs dialogues, négociations avec le reste du monde en général, et avec l’Europe en particulier. Il suffit de construire ensemble dans des domaines privilégiés des projets à effets d’entraînement élevés, tels les projets énergétiques et d’infrastructures, qui serviront de trame à l’édification d’un ordre futur caractérisé par la paix, la stabilité, la concertation et le développement durable. Il est fréquent d’entendre dire que l’UMA est en panne à cause des différends algéro- marocains à propos du Sahara.

C’est exact jusqu’à un certain point. Les myopies de tous ordres empêchent de voir les exemples de coopération bilatérale qui fonctionnent en dépit des divergences (dans le domaine énergétique notamment : gazoduc Maghreb-Europe et interconnexions électriques) et de s’en servir comme leviers pour les multiplier et développer des zones particulières de coopération active.

Ils interdisent également de prendre la mesure des perspectives nouvelles qui s’ouvriront avec les changements qu’induira une politique d’Intelligence Territoriale bien conçue et appliquée au niveau national, dans laquelle chacun des pays du Maghreb devra s’engager en fonction de ses potentiels et de ses contraintes internes. A cet égard, le chantier de l’autoroute Fès-Oujda (plus de 1 milliard de Dollars d’investissement) s’inscrit dans cette logique positive. Il en va de même du réseau autoroutier algérien le long du littoral…

Les principes et differents types de veille sur Internet

 Ce qui distingue les activités de veille de la recherche d’information classique, c’est qu’elles s’inscrivent dans la durée et intègrent donc une dimension temporelle forte. En effet, si l’action de se documenter sur un sujet se pratique généralement à un instant donné, l’activités de veille consiste, au contraire, au maintien de la recherche documentaire dans le temps, en employant certaines méthodes et outils.

 Alors que les activités de veille classiques « hors réseaux » sont des méthodes bien connues et très largement employées à l’heure actuelle, force est de constater que les méthodes et outils disponibles pour pratiquer la veille sur internet sont récents et encore assez peu usités, et ce malgré la place croissante que la veille prend dans les processus de collecte et de diffusion d’informations. D’un point de vue pratique, les activités de veille peuvent par exemple permettre de suivre les évolutions d’une technologie particulière et/ou de suivre les nouveautés technologiques apparaissant dans un domaine d’activité donné, de surveiller un concurrent, de créer une revue de presse ou bien encore de mettre à jour régulièrement un site web…

 Pour rapatrier des informations, l’utilisateur peut pratiquer le « pull » ou le « push ». Le « pull » (qui signifie tirer) consiste à aller chercher, à extraire des informations suite à une action de l’utilisateur (la recherche sur un moteur de recherche classique constitue donc du « pull ».
Le « push » (qui signifie pousser), consiste à recevoir de l’information de manière systématique, la collecte étant initiée en amont une fois pour toute. Le « pull » et le « push » définissent donc plus la méthode de collecte des données que le type de veille effectuée par un utilisateur. Ainsi, la surveillance des modifications de pages web par le biais d’un logiciel donné constitue un type de veille qui peut impliquer le « pull » ou le « push », selon la manière dont sont rapatriées les données : si c’est à l’initiative de l’utilisateur, il s’agit de « pull », si c’est automatiquement dès l’apparition de modifications, par exemple , il s’agit de « push ».

Actions de veille sur Internet

Les actions de veille sur internet sont principalement de trois types :

Répétition d’une même recherche sur un outil de recherche d’information

 Une action de veille peut s’exécuter par la répétition d’une même recherche sur un ou plusieurs outils de recherche. Ce type d’action de veille ne nécessite pasforcément d’outils spécifiques. Il peut s’agir tout simplement, pour un utilisateur, de répéter une recherche donnée à intervalle régulier, le principal inconvénient étant le caractère non systématique de cette action. Pou r remédier à cela, il existe des outils qui proposent à l’utilisateur de choisir ceux qu’il souhaite interroger, ainsi que la périodicité à laquelle doit s’effectuer la recherche (par exemple, Copernic dans sa version  » Agent Professional  » ).

Suivi de pages web

 Le suivi des modifications et nouveautés apparues sur certains sites Web choisis constitue une méthode performante pour pratiquer des activités de veille sur internet. Les principaux outils dédiés à cette tache sont les aspirateurs de sites (comme MemoWeb) et les agents de veille (comme WebSiteWatcher).

 Les aspirateurs de sites sont des outils de type logiciel qui permettent de rapatrier tout ou partie d’un site Web sur l’ordinateur, à intervalle régulier, afin d’en analyser les modifications. Ce type d’outil présente en outre l’avantage de pouvoir analyser les résultats « off line » (c’est à dire sans forcément être connecté sur internet) et de proposer parfois d’intéressants outils d’analyse des sites capturés.

 Les agents de veille sont des logiciels qui permettent de « pointer » sur des pages Web ; ils nécessitent pour la plupart d’être en configuration « on line » (c’est à dire connecté sur internet). Ils présentent la particularité de mettre en évidence les changements intervenus ou de rechercher l’apparition de mots clés spécifiques sur les pages surveillées (exemple : Webspector).
Suivant les outils, la surveillance peut s’effectuer selon des intervalles de temps définis par l’utilisateur ou non. Les résultats peuvent être consultés à l’initiative de l’utilisateur ou bien, par exemple, signalés automatiquement par courrier électronique lorsqu’une modification apparaît sur une page Web.

Les canaux d’information

 Le « webcasting » est une autre manière de pratiquer une activité de veille sur internet. Il s’agit de s’abonner à des canaux d’information sur une ou plusieurs thématique donnée (à ce titre, ce type de veille peut faire penser au mode de diffusion des informations utilisé par la télévision ou la radio), de recevoir automatiquement et de visualiser les dernières informations apparues sur le ou les canaux en question. Les domaines couverts par ces canaux d’informations sont cependant assez limités et généralistes, et concernent surtout des domaines comme le sport, la bourse. Les outils déployés sont de type logiciel ou non. Dans ce dernier cas, l’information réside dans une page Web, dont le contenu est rafraîchi à intervalle régulier ou à l’initiative de l’utilisateur.

 Le principal inconvénient de ces outils est de nécessiter d’être en configuration « on line », et de générer un trafic de données conséquent. Après une période d’euphorie, ils se sont faits plus discrets.

 Depuis peu, le développement des blogs a permis la diffusion du « RSS », qui fonctionne selon un procédé similaire et permet la diffusion d’actualités. Le RSS – Rich Site Summary » (Sommaire de site enrichi) ou « Really Simple Syndication » (Syndication vraiment simple), selon les traductions – correspond à la diffusion d’un fichier de texte balisé, généré à chaque mise à jour du site. L’usager peut lire ce fichier, ou « fil RSS », qui correspond donc aux nouveautés du site, et même s’y abonner. Les flux RSS sont lus via un navigateur web ou un logiciel de messagerie (avec thunderbird, par exemple).

La littérature en Marketing fournit plusieurs définitions qui présentent une orientation commune quant au concept du Marketing relationnel. Comme l’a défini Berry (1983),  » le Marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation avec le client ».

Morgan et Hunt (1994) définissent le Marketing relationnel comme « un concept qui se rapporte à toutes les activités de Marketing visant à établir ,développer et maintenir une relation d’échange fructueuse » , cette définition intègre la notion du Marketing relationnel dans toutes les activités Marketing de l’entreprise.

Nous rejoignons Gronroos (1997) quand il définit le Marketing relationnel comme suit : « c’est l’identification, l’établissement, le maintien et le développement de relations avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de manière à ce que les objectifs des parties impliquées soient rencontrés. Ceci est atteint suite à un échange mutuel et à l’accomplissement des promesses faites », cette définition appuie la notion d’échange et de relation et elle s’étend aux autres dimensions de l’entreprise, c’est une vision globale qui incite à une certaines coordinations entre les différents partenaires. Dans ce sens la relation doit s’établir et évoluer dans le temps en visant une implication à long terme et non une orientation à court terme ou ponctuelle ( Perrien 1998).

Pour Evans et Laskin (1994), « Le Marketing relationnel est une approche centrée sur le client , où l’entreprise cherche à créer des relations d’affaires de long terme avec les prospects et les clients existants ». Cette définition évoque la problématique de la fidélisation qui représente la préoccupation première de toute entreprise, c’est une stratégie qui identifie, maintient et accroît le rendement des meilleurs clients à travers une relation à une valeur ajoutée , interactive et axée sur le long terme (Barlow, 1992).

Le but d’une stratégie de Marketing relationnel est certes d’établir des relations de longue durée avec le client afin de gagner sa confiance et surtout de le fidéliser. Mais si on observe bien les multiples définitions du Marketing relationnel on note qu’aucune ne rejette l’idée d’étendre cette fonction à tous les acteurs de l’entreprise. Même si cette idée n’a pas été explicitement affirmée, personne ne peut nier qu’établir des relations à long terme, avec les clients ou entre les différents acteurs de l’entreprise ne ferait que favoriser la communication et améliorer la circulation des informations au sein même de l’entreprise.

En effet le Marketing relationnel s’attache plus au développement des relations avec chaque client éventuellement fructueux qu’à la conquête de parts de marché, même si le but principal est de développer les performances commerciales.

L’analyse se focalise sur un client individualisé et met l’accent sur le pilotage de relations durables. Ainsi, l’ambition de Christopher et al (1991) est de faire monter le client sur l’échelle de la fidélité en le ravissant par des produits et des services qui vont au-delà de ses attentes afin qu’il passe de la position de prospect à la position de prosélyte.

L’efficacite des techniques de marketing n’est plus à démontrer. Il en existe aujourd’hui de nombreuses applications spécifiques telles que le marketing bancaire, le marketing industriel, le marketing des services, le marketing politique, etc. Depuis les années soixante-dix, on a vu apparaître un certain nombre d’ouvrages et d’articles consacrés aux organismes publics et à but non lucratifs. L’ouvrage le plus important étant celui de Philip Kotler intitulé Marketing for non-profit organizations (édité pour la première fois en 1975). Le marketing des services d’information et de documentation s’est tout naturellement inscrit dans cette évolution.

Pour définir succinctement le marketing documentaire, nous rappellerons que c’est une adaptation de certaines techniques, issues des théories du marketing, à la gestion des services d’information et de documentation dans le but de permettre à l’organisation de s’adapter à son environnement, de connaître ses forces et faiblesses, et de mieux répondre ainsi aux différentes attentes de ses usagers. On peut parler d’une philosophie de gestion qui place l’usager des services documentaires au centre des préoccupations. L’objectif étant de développer au maximum les échanges entre le service d’information et les différentes catégories d’utilisateurs. Marketing et documentation se rejoignent donc autour des concepts de relation et d’échange.

 L’étude documentaire dont nous présentons ici les conclusions a été réalisée dans le cadre de l’Institut des cadres supérieurs de la vente. Elle aborde les questions suivantes : comment le marketing est-il intégré dans la formation des professionnels de l’information ? Qu’est-ce qui est fait pour promouvoir l’intégration du marketing dans la gestion des services d’information et de documentation ? Et quelles sont les techniques que ces services empruntent au marketing ?

Pour répondre à ces interrogations, nous avons recherché le maximum de documents publiés en langue française traitant du marketing documentaire. Nous avons réussi à en rassembler et analyser une quarantaine. Afin de savoir ce qui est fait pour sensibiliser les professionnels de l’information et de la documentation au marketing documentaire, nous nous sommes intéressée aux actions des organismes de formation ainsi qu’à celles des associations professionnelles de ce secteur.

Les moyens de faire connaître le marketing des services d’information et de documentation

Pour savoir si les professionnels ont suffisamment de moyens leur permettant de prendre connaissance de l’existence d’un marketing spécifique à leur activité, nous avons dégagé deux axes principaux d’investigation : la formation initiale et continue, et les manifestations professionnelles.

Le marketing dans la formation des professionnels de l’information

La formation initiale est la première étape de l’intégration du marketing dans les pratiques professionnelles. Vient ensuite la formation continue qu’assurent des associations et des institutions.

En ce qui concerne le marketing dans la formation initiale, nous avons surtout recueilli des informations relatives aux écoles étrangères (belge, québécoise, tunisienne, marocaine, sénégalaise, etc.). À l’École des sciences de l’information (ESI) de Rabat, par exemple, le marketing fait partie des cours d’un module de quatrième année. Il en est de même pour l’École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI) de Montréal, où les principes du marketing sont enseignés à tous les étudiants depuis 1986.

En France, les étudiants en sciences de l’information ont très peu d’heures de cours pour découvrir le marketing (ou « mercatique » dans certains établissements). Ces heures sont en général intégrées au module d’enseignement concernant le management des services d’information et de documentation (SID). On trouve des cours plus poussés de marketing à partir du niveau bac+4, pour la principale raison que le marketing est une discipline de gestion qui est essentiellement pratiquée par les cadres et responsables de services de documentation.

Un article élaboré par Philipe CLERC sur la pratique de l’Intelligence au Maroc

Cassure majeure : prédite par d’inaudibles Cassandre, elle n’en surgit pas moins violemment au moment où le monde des décideurs internationaux, nationaux et locaux, découvre l’hyperconcurrence et «la guerre de l’intelligence », défi central et considérable qui les oblige à repenser les rapports de force et leurs analyses, leurs organisations jusqu’aux fondamentaux des politiques industrielles.

Gageons que les auteurs marocains et français ont été inspirés par cet environnement dans la rédaction de leurs contributions, car il le faut impérativement.

En effet, l’impact de la crise financière mondiale sur les tissus productifs et la configuration des forces concurrentielles, ainsi que des intérêts coopératifs, tout comme le surgissement et l’urgence des mutations, vont rendre plus obsolètes encore nos outils, nos méthodes et nos dispositifs d’expertise et d’intelligence des avatars du monde. Voilà une opportunité pour innover en la matière sous formidable contrainte et accélérer «l’invention» de nouveaux modes de développement «en connaissance de cause», notamment à travers une stratégie d’Intelligence Economique Régionale.

La décision de M. Mbarki, Directeur Général de l’Agence de l’Oriental, de consacrer à l’Intelligence Economique Régionale un numéro de la revue « Oriental. ma » répond à cet impératif et constitue une innovation en soi. Intégrant des réflexions d’experts marocains et français, il provoque les conditions d’une fertilisation croisée d’expériences et de volontés. Cette décision et cette vision sont les premières pierres d’angle de cette démarche exigeante.

Cette dernière devra très vite irriguer les actions, consolider les projets et inspirer les coopérations, nourrir les batailles et sécuriser les organisations. Actions et projets pour l’Oriental, actions et projets pour un partenariat maroco-français fondé sur l’arrimage et l’échange de nos capacités «d’intelligence stratégique».

Cet axe est nécessaire et fondateur si notre ambition commune est aussi de consolider l’Union pour la Méditerranée. Où l’intelligence régionale est donc présentée et illustrée comme une politique stratégique résolument innovante.

Où l’intelligence régionale imposera aux décideurs et aux populations de penser et de pratiquer le développement de leurs territoires aspirés par cette mondialisation terriblement chaotique, avec de nouveaux outils à haute intensité informationnelle et de connaissance, tirés par des visions stratégiques repensées.

A bien y regarder, et s’il est une seule question à se poser en introduction, c’est bien la suivante : la construction d’une politique publique d’intelligence économique et sa déclinaison régionale, apportera-t-elle à la Région de l’Oriental une nouvelle marge de manoeuvre stratégique indispensable pour se mouvoir dans les rapports de force économiques et sociaux que nous impose le monde ?

Pour conjuguer ses faiblesses et ses ressources vers une nouvelle vision, donc se construire un futur. Les contributions mettent en avant deux éléments essentiels à la mise en place de ce processus d’innovation :

• les thèmes permettant de bâtir une doctrine d’Intelligence Economique Régionale;
• les finalités d’une stratégie d’Intelligence Economique Régionale et les modalités de sa mise en oeuvre.

Concernant la doctrine à bâtir, quatre grandes tendances se font jour, selon moi, dans les différentes contributions.

En premier lieu, il y a la capacité de «rendre intelligible» la complexité des enjeux pour l’économiste, l’aménageur, le sociologue ou l’architecte, pour l’action dans un environnement subissant des mutations sans précédent (Taoufiq Boudchiche, Mohammed Tawfik Mouline, Driss Alaoui Mdaghri).

En second lieu, l’Intelligence Economique Régionale se dessine comme un appui à la gouvernance (Gérard Pardini) et comme une démarche puissante d’accompagnement des réformes et du rôle de l’Etat stratège (Rémy Pautrat, Driss Guerraoui, Driss Alaoui Mdaghri).

C’est dans cette fonction majeure que l’intelligence économique nourrit la régulation et guide la gouvernance.

Troisièmement, la place de l’homme est centrale dans la politique et la démarche, d’abord peut-être au service de la compétitivité, mais aussi au service du développement culturel pris comme actif essentiel (Jean Philippe Mousnier).

L’intelligence sociétale fait de l’homme et du «génie humain» la «clé de voûte» des stratégies de développement endogène et d’arrimage des territoires aux autres régions et au monde par les réseaux, ses diasporas (Driss Guerraoui, Faouzi Lakhdar-Ghazal, Taoufiq Boudchiche).

La vision du développement durable irriguée par l’intelligence économique de Driss Alaoui Mdaghri s’inscrit clairement dans cet axe de doctrine. Comme celle de Mohammed Tawfik Mouline sur la prospective.

L e rythme du changement s’accélère et brouille la lisibilité des évolutions. Les transformations structurelles, notamment sociétales, sont plus rapides que prévues. Elles modifient la perception du monde et les attentes qui en découlent.

Dans ce contexte, comment anticiper… et comment être alerté à temps ?

La mondialisation croissante des économies est largement impulsée par l’essor remarquable des technologies de l’information et de la communication. Ces nouvelles technologies ont non seulement accéléré le rythme de circulation de l’information, mais elles ont mis les Etats et les entreprises face à une masse d’informations surabondante, dont la portée et la pertinence requièrent la mise en place d’un dispositif d’intelligence économique. Il existe plusieurs définitions de l’intelligence économique dont notamment celle proposée par le rapport Martre :

«l’intelligence économique peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de délais et de coûts».

Il s’agit d’un cycle d’informations dont la finalité est la production de renseignements stratégiques et tactiques à haute valeur ajoutée, destinée à éclairer la prise de décision d’un Etat ou d’une entreprise.

L’Intelligence Economique nécessite l’élaboration d’un système d’information destiné à capitaliser les savoirs et savoir-faire et à assurer leur diffusion.

Le but recherché n’est pas de créer un outil statistique comme il en existe dans nombre de pays, mais de produire une information dynamique qui fait souvent défaut dans les études prospectives.

Il s’agit, en fait, de produire de l’intelligence prospective et de la mettre à la disposition des décideurs.

L’intelligence économique est au service de la prospective, dont la vocation essentielle consiste en une meilleure connaissance des évolutions et en une intelligence des processus de changement en vue d’accroître les capacités d’adaptation des acteurs du développement.

Le choix d’indicateurs appropriés, quantitatifs, mais aussi qualitatifs, facilite la détection des tendances, des signes de rupture ou de tout autre signal faible servant à construire une vision prospective ou à entreprendre une activité de veille stratégique.

La veille stratégique est l’une des principales missions de l’Institut Royal des Etudes Stratégiques (IRES). La prospective stratégique et opérationnelle sont appliquées à une dizaine de domaines de veille. La prospective stratégique consiste à évaluer les risques possibles et les opportunités qui se présentent à moyen et long termes.

La prospective opérationnelle a pour objectif d’apporter des solutions possibles et durables aux problèmes structurels immédiats ou surgissant à court terme. Véritables champs de connaissance, les domaines de veille stratégique sont décomposés en systèmes et sous-systèmes grâce à la méthode heuristique.

Celle-ci permet de penser la complexité, de manière innovante par rapport aux méthodes traditionnelles, de donner une vue d’ensemble du sujet traité sur une seule planche, de synthétiser une information de plus en plus abondante, d’organiser et de structurer les savoirs.

Les domaines de veille stratégique sont ainsi appréhendés dans le cadre d’une vision globale et systémique, mettant en évidence les interactions et les interdépendances, afin d’éclairer les questions du présent et de l’avenir sans perdre la richesse de la complexité.

L’usage des sites dits « communautaires » se répand largement. D’un point de vue juridique, deux régimes s’appliquent : éditeur de contenu ou hébergeur. L’analyse des avocats du cabinet Alix. 

Les sites communautaires – blogs, forums et groupes de discussion, enchères en ligne et autres encyclopédies électroniques – révolutionnent l’utilisation d’internet. Mais si leur usage s’étend aux entreprises, le régime juridique des divers opérateurs n’est pas encore clairement déterminé, faute de texte destiné à régir les relations aux formes multiples qui se nouent entre les opérateurs et les usagers.

Deux régimes de responsabilité différents sont susceptibles de s’appliquer : celui des éditeurs de contenu (application de la loi de 1881 sur la liberté de la presse et de celle de 1982 sur la communication audiovisuelle), et celui des hébergeurs (application de la loi pour la confiance dans l’économie numérique (LCEN) du 21 juin 2004). Dans le premier cas, si l’opérateur du site est qualifié d’éditeur, il est responsable civilement et pénalement de l’ensemble du contenu qu’il « édite ». Dans le second cas, s’il est qualifié d’hébergeur, l’article 6.I.2 de la LCEN s’applique. En ce cas, l’opérateur ne peut engager sa responsabilité civile ou pénale que s’il avait connaissance du caractère illicite du contenu et si, en ayant eu connaissance de ce contenu, il n’a pas agi promptement pour retirer les données litigieuses ou en rendre l’accès impossible.

Une tendance à retenir la qualification d’hébergeur

Les décisions retenant la qualification d’éditeur pour des sites communautaires existent, mais ce sont les moins nombreuses. Elles se fondent sur les critères d’existence de choix éditorial ou d’existence de revenus publicitaires (Cour d’appel de Paris, 7 juin 2006, Tiscali media / Dargaud ; Ordonnance de référé du TGI de Paris du 22 juin 2007, Lafesse / Myspace). Plus récemment, le TGI de Paris a retenu la qualification d’éditeur en considérant que le simple fait de mettre en ligne des liens hypertextes de manière organisée constituait un choix éditorial (Jugement du 26 mars 2008 concernant le site Bloobox.net ; Voir aussi Ordonnance du 26 mars 2008, concernant le site lespipoles.com).

Plusieurs décisions ont en revanche retenu la qualification d’hébergeur pour des sites communautaires (Cour d’appel de Paris, 22 novembre 2008, qui infirme l’ordonnance de référé ayant retenu la qualification d’éditeur pour le site Fuzz.fr ; TGI Paris, 13 juillet 2007, Dailymotion, qui rejette la qualification d’éditeur sur le seul fondement du critère des revenus publicitaires), l’encyclopédie Wikipédia (TGI Paris, ordonnance de référé du 29 octobre 2007), ou les sites d’enchère en ligne (Cour d’appel de Paris, 9 novembre 2007, Ebay). S’agissant des forums de discussion, une décision a retenu la qualification d’hébergeur (Cour d’appel de Paris, 12 décembre 2007, lesarnaques.com / ERF) pour un forum non modéré ou modéré a posteriori.

La mise en cause de la responsabilité de l’opérateur

La responsabilité de l’hébergeur n’est pas engagée lorsque les conditions posées par la LCEN ne sont pas réunies et notamment lorsque l’opérateur a réagi promptement (TGI Paris, 5 février 2008, Free / SNE). Dans un arrêt du 12 décembre 2007, la cour d’appel de Paris a toutefois retenu la responsabilité de Google Inc pour sa plate-forme d’hébergement de blogs en décidant que la condition de « promptitude » n’était pas respectée et en interprétant de manière large la notion de contenu à caractère manifestement illicite, qui n’est pas limitée aux contenus dit « odieux » dans cet arrêt.

Enfin, dans deux décisions du TGI de Paris du 19 octobre 2007 et du 20 février 2008 concernant le service Google Video, le tribunal a mis à la charge de l’hébergeur une obligation de surveillance impliquant en pratique la mise en place d’un système empêchant tout nouvelle mise en ligne du contenu litigieux, le retrait répété n’étant pas suffisant. Cette nouvelle obligation excède ce qui est prévu par la LCEN. Le système imaginé par le Tribunal a cependant été approuvé par le rapport parlementaire sur la mise en application de la LCEN d’avril 2008.

Ce rapport constate la tendance de la jurisprudence à étendre les obligations de l’hébergeur et propose de modifier la loi pour l’adapter à la diversification des activités de l’hébergeur. Il préconise notamment l’adoption d’un statut particulier pour les sites de ventes aux enchères en ligne, le statut actuel d’hébergeur n’étant pas parfaitement adapté. Il propose également des mesures afin d’améliorer l’application des obligations de l’hébergeur en matière de contenus « odieux ».

Un droit professionnel du Web 2.0 se construit peu à peu

Le cadre juridique du Web 2.0 tel qu’il est défini par la loi et les décisions des tribunaux est insuffisant et parfois inadapté. Face aux risques encourus notamment en matière de propriété intellectuelle ou de données personnelles, notamment dans l’univers des « réseaux sociaux » (L’affaire Facebook en est un exemple), les acteurs du Web 2.0 s’organisent : les éditeurs ont recours à la rédaction de chartes ou de conditions d’utilisation rappelant les règles à respecter concernant les contenus mis en ligne. L’association des services internet communautaires, créée notamment sous l’impulsion d’AOL, Dailymotion et Google vise à obtenir un statut spécifique en contrepartie de mesures actives de lutte contre le piratage et la contrefaçon.

A propos des auteurs : Pascal Alix et Tuyêt-Thi Nguyen sont avocats à la Cour et membres du cabinet Alix.

 Alain Juillet (SGDN)

Dans l’aile droite des Invalides, à Paris, le bruit des travaux laisse peu d’espoir de conversation. Alain Juillet ferme la fenêtre. Mais il fait chaud, même en chemisette. Il ouvre grand la porte qui donne sur le couloir. Comprenez : l’intelligence économique se pratique la porte ouverte. C’est du moins le message qu’il veut faire passer. Pourtant, monsieur « intelligence économique » n’a certainement pas été choisi au hasard. Il a mené deux carrières, l’une dans le privé, l’autre dans le secret. Il a même dirigé le renseignement à la DGSE. En décembre 2003, le président de la République l’a nommé haut responsable chargé de l’intelligence économique au Secrétariat général de la défense nationale (SGDN). Rencontre.

Quelle est la définition du concept d’intelligence économique ?
Alain Juillet. Il s’agit de la maîtrise et de la protection de l’information stratégique utile pour tous les acteurs économiques.

De quand cette notion date-t-elle ?
L’intelligence économique se pratiquait déjà au Moyen-Age. Mais ce sont les Anglais qui les premiers l’ont développée, il y a cinq cents ans. Les Japonais l’ont systématisée dans les années 50 et les Américains l’ont conceptualisée en 1986. En France, le rapport Martre, point de départ du mouvement, date de 1994. Un comité pour l’intelligence économique a ensuite travaillé avec Bernard Esambert en 1996. Puis, en 2003, Bernard Carayon a remis un rapport sur le sujet au Premier ministre.

« Ce que l’on ignore ne peut faire de mal », voilà un vieil adage souvent répéter par nos grandsparents.

Cette sagesse représentait bien ce monde disparu, celui bien avant la montée de la mondialisation et situé quelque part en amont de la période d’apparition des premiers ordinateurs.

Aujourd’hui, l’innovation est souvent synonyme de réduction des coûts de fabrication et d’une qualité supérieure pour un grand nombre de produits. Le vieil adage cité ci-dessus, si appliqué, ne permettrait pas à une entreprise de chez nous de bien comprendre les conséquences de l’avantage compétitif, ainsi nouvellement acquis, de son concurrent ayant justement créé une telle innovation.

La survie et la croissance des entreprises et des organisations dépendent de leur capacité à capter, à décoder et à intégrer les informations stratégiques provenant de leur environnement d’affaires.

  http://www.repad.org/ca/qc/uq/uqo/dsa/articleLChaput.pdf

Les dirigeants d’entreprises sont confrontés aux défis posés par la complexité grandissante, les changements rapides, les incertitudes de plus en plus nombreuses. Ainsi, face aux changements constants de l’environnement externe, les dirigeants d’entreprises doivent être à l’écoute de ceux-ci. En effet, qu’elles soient grandes ou petites, les organisations désirent obtenir des avantages compétitifs leur permettant de survivre et d’améliorer leur performance. Étant à l’écoute, les dirigeants pourront poser les actions qui s’imposent pour s’adapter à l’évolution de l’environnement (Aguilar, 1967).

Diverses actions doivent être prises et le sont pour améliorer le fonctionnement des organisations et l’atteinte de leurs objectifs à l’ère de l’économie du savoir (Beer et Nohria, 2000a). Comme l’adaptation aux changements de l’environnement est une nécessité de tous les instants pour faire face à une concurrence de plus en plus vive au niveau international, l’identification des changements le plus efficacement possible est un problème de gestion méritant une étude plus approfondie et des actions concrètes (Lesca, 2003; Pateyron, 1998).

Ainsi l’intelligence économique, définie comme « la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique » (HRIE, 2007) se développe en tant que politique publique visant à améliorer la compétitivité des entreprises. En tant que pratique managériale, elle combine veille stratégique, protection de l’information et utilisation de cette dernière dans des opérations (légales) d’influence (Bloch, 1999 ; Larivet, 2006). C’est la veille stratégique, première dimension de l’intelligence économique, qui aide à prendre la « bonne » décision (Fuld, 1995), à « mieux » définir les orientations stratégiques (Salmon et Linares, 1997), en découvrant des opportunités et en réduisant l’incertitude (Lesca, 1994). C’est à cette dimension que nous nous intéresserons plus particulièrement, en lien avec la gouvernance.

En effet, l’information se situe au coeur des décisions des dirigeants d’entreprises soucieux de leur gouvernance (OECD, 1999; Monks et Minow, 2004). Selon certaines normes et pratiques d’excellence, l’information correspond parfois à une dimension sous-entendue et parfois à une dimension explicite (Gregory, 2001). Les mécanismes de la gouvernance s’appuient sur divers systèmes comme les conseils d’administration, les systèmes organisationnels et les systèmes stratégiques (CMA Canada.2002; Thompson, 2002). L’un de ces systèmes stratégiques est la veille stratégique, que nous définirons comme un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs.

La veille stratégique représente une pratique de gestion qui mérite l’attention des dirigeants afin de leur fournir un outil supplémentaire dans la gouvernance des entreprises contribuant ainsi à améliorer l’efficacité stratégique des organisations (Beal, 2000; Québec-MIC, 2001). Malheureusement, la veille stratégique semble souffrir d’une sensibilisation insuffisante des dirigeants d’entreprises (Bergeron, 2000). L’objectif de la communication est de présenter la veille stratégique comme une pratique de gestion utile au pilotage des organisations et permettant d’améliorer leur gouvernance, de décrire la veille stratégique et de proposer des gestes concrets aux dirigeants pour tirer partie de cet outil.